Wat zijn de 5G's ?

Net als de 5S van Toyota, bestaat 5G uit een reeks stappen die genomen moeten worden om bepaalde fouten/problemen te overwinnen. Het doel van de 5G is theorie en praktijk met elkaar te verzoenen en de volgende vragen te beantwoorden:

• Voeren de werkplaatsen de processen correct uit ?
• Passen we binnen het bedrijf de juiste normen toe ?
• Zal de verandering die we op het punt staan te maken het gewenste effect hebben ?

Om antwoorden op deze vragen te krijgen, past u de 5G :

Gemba: de “echte plek”, de praktijk

Het is de plek waar het werk en de analyse plaatsvinden. In de industriële context komt deze plaats vaak overeen met bijvoorbeeld een productiecentrum. Het doel van Gemba is om de plek te bezoeken om de werkomgeving te analyseren en te observeren. Als gevolg daarvan zullen managers/managers/directeuren een beter beeld hebben van de realiteit van hun bedrijf, vooral in hun interne processen en organisatie. Het grote voordeel van Gemba is dat het snel de problemen kan belichten waarmee een operator te maken kan krijgen. In zekere zin ligt deze stap zeer dicht bij een audit: er moet een onderwerp worden gekozen, medewerkers moeten worden geïnformeerd en zich bewust zijn van de auditmethoden, enz. Gemba richt zich meer op processen dan op personen. Het doel is om de waardeketen zo dicht mogelijk bij de kern van de activiteit te kunnen identificeren en zo de aspecten te identificeren die de meeste problemen kunnen opleveren. Om meer te weten te komen over Gemba moeten beleidsmakers van bedrijven naar de workshops/productiecentra gaan om hun analyses en besluitvorming te kunnen absorberen.

(Genchi) Gembutsu: het echte object

Gembutsu maakt deel uit van Gemba: het is een zoektocht naar "concreet". De "Genchi Gembutsu" kan vertaald worden naar: "ga zelf kijken" of "tastbaar object” afhankelijk van de verschillende vertalingen. Het doel is dat besluitvormers in de bedrijven kennis uit de eerste hand bezitten die ze alleen maar krijgen door in de praktijk in het veld te gaan kijken. De Gembutsu richt zich meer op de bijzonderheden, het detail dat zich in de praktijk bevindt. Het doel is dus specifiek een probleem aan te pakken dat te maken heeft met een apparaat, een product, enzovoort Hierbij kunnen integratiedagen op een werkplek, deelname aan een productieproces, enz. in overweging worden genomen. Sommige bedrijven gebruiken “24 uur in mijn schoenen staan”-dagen om de interne kennis van het bedrijf te ontwikkelen tussen afdelingen onderling.

Genjitsu: de echte feiten

De echte feiten. Dit komt overeen met de gegevens en informatie die managers/managers kunnen verzamelen wanneer zij in contact zijn met de praktijk in het veld. Prestatiecijfers worden in dit stadium vooral gewaardeerd om beslissingen te nemen, idealiter zouden ze alleen gebaseerd moeten zijn op wat ze in hun eigen ogen hebben gezien of op wat topniveau medewerkers als informatie hebben kunnen delen.

Genri: de theorie

Hoewel de 5G-methode de praktische kant van de aanpak benadrukt, betekent dit niet dat het theoretische aspect wordt vergeten. Genri doelt eenvoudigweg op rekening houden met de beschikbare informatie/documentatie. In dit stadium gaat het erom de procedures en normen te bestuderen die van kracht zijn om de relevantie ervan te beoordelen en of ze daadwerkelijk van toepassing zijn. Dit biedt een raamwerk voor eerdere 3G's die een minimum aan organisatie nodig hebben om effectief te kunnen zijn.

Gensoku: de normen

Ook hier moeten we de normen in evenwicht houden met de realiteit van de praktijk in het veld. Als gevolg hiervan kunnen corrigerende maatregelen worden getroffen voor normen die ontoereikend, ongepast of verouderd bleken. Er kan ook een intern communicatieplan worden overwogen om het hele bedrijf te kunnen sensibiliseren voor de procedures en gewoonten die moeten worden ingevoerd. Hierdoor kan elke operator/medewerker meer betrokken zijn bij diens werk. Op dit moment is het ook een kwestie van het nauwlettend volgen van de transformaties van het bedrijf, zodat het advies kan geven op basis van informatie die rechtstreeks uit de praktijk in het veld wordt opgehaald. Om dieper te gaan kunnen organisaties een Plan Do Check Action-schema gebruiken om snel de uitdagingen te overwinnen die zich voordoen.

Wat zijn de gevolgen van het toepassen van de 5G in een bedrijf ?

De eerste resultaten betreffen uiteraard de overweging van problemen en onvoorziene gebeurtenissen op een productielijn in een werkplek. De 5G-aanpak vereist dat managers of managers de praktijk in het veld regelmatig bezoeken om zo goed mogelijk te reageren. Over het algemeen maken de 5G’s van Toyota deel uit van een echte logica van het optimaliseren van productieprocessen.

De 5G vertegenwoordigt een beheermodus op zichzelf. Het is vooral aanwezig in de grote Japanse industriële groepen die deze methode nog steeds toepassen. Door deze laatste kan een bijzonder sterke vertrouwensrelatie tussen managers/leidinggevenden en operatoren ontstaan. De contacten van managers met de praktijk in het veld zijn bedoeld als de meest opbouwende en minst “negatieve” contacten. Wanneer een manager naar een werkplek gaat, is het niet om een exploitant te sanctioneren omdat deze niet perfect op die norm van toepassing is. Het doel van de manager zou moeten zijn om met die persoon te communiceren, zodat deze de realiteit van de taken begrijpt die deze uitvoert om ze in perspectief te brengen met de normen die zijn opgesteld, en deze indien nodig te corrigeren. Bedrijven die een "5G-methode" toepassen, moeten ervan uitgaan dat verbeteringen op processen en normen zijn gebaseerd. Vaak zijn menselijke fouten/slechte werkmethoden te wijten aan ontoereikende normen of een te beperkte toegang tot informatie.

Deze vertrouwensband wordt alleen op de lange termijn verworven, maar maakt het mogelijk om de reactiesnelheid van het bedrijf te vergroten en de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. De medewerkers merken dat door de 5G er rekening met hen wordt gehouden en er naar hen geluisterd wordt.

Hoewel dit minder voorkomt, kunnen bedrijven dit managementmodel toepassen voor hun administratieve diensten of ondersteunende functies. De bewerking is precies hetzelfde.

De eerste resultaten betreffen uiteraard de overweging van problemen en onvoorziene gebeurtenissen op een productielijn in een werkplek. De 5G-aanpak vereist dat managers of managers de praktijk in het veld regelmatig bezoeken om zo goed mogelijk te reageren. Over het algemeen maken de 5G’s van Toyota deel uit van een echte logica van het optimaliseren van productieprocessen.

De 5G vertegenwoordigt een beheermodus op zichzelf. Het is vooral aanwezig in de grote Japanse industriële groepen die deze methode nog steeds toepassen. Door deze laatste kan een bijzonder sterke vertrouwensrelatie tussen managers/leidinggevenden en operatoren ontstaan. De contacten van managers met de praktijk in het veld zijn bedoeld als de meest opbouwende en minst “negatieve” contacten. Wanneer een manager naar een werkplek gaat, is het niet om een exploitant te sanctioneren omdat deze niet perfect op die norm van toepassing is. Het doel van de manager zou moeten zijn om met die persoon te communiceren, zodat deze de realiteit van de taken begrijpt die deze uitvoert om ze in perspectief te brengen met de normen die zijn opgesteld, en deze indien nodig te corrigeren. Bedrijven die een "5G-methode" toepassen, moeten ervan uitgaan dat verbeteringen op processen en normen zijn gebaseerd. Vaak zijn menselijke fouten/slechte werkmethoden te wijten aan ontoereikende normen of een te beperkte toegang tot informatie.

Deze vertrouwensband wordt alleen op de lange termijn verworven, maar maakt het mogelijk om de reactiesnelheid van het bedrijf te vergroten en de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. De medewerkers merken dat door de 5G er rekening met hen wordt gehouden en er naar hen geluisterd wordt.

Hoewel dit minder voorkomt, kunnen bedrijven dit managementmodel toepassen voor hun administratieve diensten of ondersteunende functies. De bewerking is precies hetzelfde.

Welke valkuilen zijn te vermijden ?

• Verwarren Gemba/Gembutsu met een "bezoek van hogerop". Wanneer een manager naar de praktijk in het veld gaat, moet deze diens baan negeren en zichzelf positioneren als een louter waarnemer die informatie verzamelt. Het doel is om een realistisch beeld te krijgen van hoe het er dagelijks op de werkplek of in het productiecentrum toegaat. En niet om een gepland en verwacht bezoek van de managers in de teams te hebben.
• Te flexibel of te rigide zijn : Genjitsu vereist pragmatisme en starheid in termen van informatie, feiten om te overwegen. Omgekeerd vereist Genri (theorie) flexibiliteit en een terugtrekking van gevestigde normen.