Il metodo KAIZEN, per il miglioramento continuo

L’approccio KAIZEN nella LEAN Manufacturing poggia su piccoli miglioramenti costanti, giorno dopo giorno. Si tratta di un approccio morbido e graduale, l’opposto del concetto occidentale “getta via tutto e ricomincia”.

Il KAIZEN incoraggia una mentalità orientata al processo. Se i risultati non sono conformi, neanche il processo naturalmente lo sarà, e il responsabile delle squadre dovrà identificare e correggere i problemi legati ai processi.

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KAIZEN, ottenere progressi grazie a una migliore gestione

“KAIZEN” è la composizione di due termini giapponesi: “Kai” e “Zen”, che significano rispettivamente “cambiamento” e “buono, migliore”. In italiano si può tradurre con miglioramento continuo, cambiamenti continui, migliori e positivi. La finalità di questo metodo di LEAN Manufacturing, applicato all’approccio PDCA (uno strumento di LEAN e di miglioramento continuo) è analizzare la situazione per migliorarla coinvolgendo tutti gli operatori.

Definizione dell’approccio di miglioramento continuo

Innanzitutto il KAIZEN è uno stato d’animo che si basa sulla cooperazione di tutti gli operatori, delle parti attive nel circuito di miglioramento. Dopodiché, il metodo del “cambiare in meglio” è uno strumento di LEAN Management e di LEAN Manufacturing che permette di sbarazzarsi dei problemi che ostacolano la produzione, proponendo soluzioni semplici, concrete e poco dispendiose, realizzate in tempi molto brevi.

Per esperienza, sappiamo che la volontà di progredire non è sufficiente. Questa dev’essere supportata costantemente da un sistema di misurazione delle prestazioni industriali che comprenda obiettivi resi noti e messi in discussione ogni qualvolta si ottenga un progresso. Questo è il motivo per cui l’applicazione dell’approccio KAIZEN contribuisce al rendimento e alla creazione di un ambiente lavorativo sereno che giova a tutto il personale.

Gli obiettivi del metodo KAIZEN nella LEAN Manufacturing

Questa volontà di raggiungere obiettivi sempre più ambiziosi può essere paragonabile agli stimoli permanenti che si hanno nello sport. Di fatto, l’azienda si trova nella stessa situazione di spietata competizione, nella quale deve progredire, migliorarsi, per poter sopravvivere e avere successo.

Nei settori della produzione, il personale deve confrontarsi con tre tipi di obiettivi:

• Il più basso consumo di tempo da parte della manodopera e macchinari nella produzione.
• La miglior qualità dei prodotti, limitando al contempo il consumo di materiali e componenti allo stretto necessario.
• I tempi di consegna più brevi attraverso flessibilità e reattività dell’organizzazione.

È dimostrato che un’organizzazione con scadenze brevi ottimizza l’impiego delle risorse di manodopera e di macchinari e consente un maggiore controllo sulla qualità e sullo spreco dei materiali.

I cambiamenti produttivi resi possibili dal metodo KAIZEN

Vantaggio del KAIZEN, un approccio per lottare contro gli eventi fortuiti

Il KAIZEN è una filosofia di miglioramento continuo. È fondato sulla responsabilizzazione e l’autonomia di ciascun membro della squadra, oltre che sulla lotta costante contro gli eventi fortuiti e qualsiasi tipo di spreco che generano simultaneamente problemi di qualità, dunque di costi e tempistiche, incontrati nel corso del processo industriale.

La “crescita passo dopo passo verso l’eccellenza” poggia quindi sull’analisi e sul trattamento di tali eventi fortuiti. Ogni evento fortuito ha un impatto sulle prestazioni. Ogni famiglia di evento fortuito ha un impatto su un indicatore di tali prestazioni. I metodi di miglioramento continuo KAIZEN vengono implementati per fornire soluzioni agli eventi fortuiti e misurare l’evoluzione degli indicatori di prestazione utilizzati.

Principio del metodo KAIZEN in azione

Dirigere un’azienda, un sito o un servizio equivale a prendersi delle responsabilità, operare delle scelte riguardo alle azioni volte a ottimizzare la combinazione di elementi tecnici, economici e umani. Nell’applicazione della misurazione delle prestazioni, si è passati da una valutazione prettamente tecnica ed economica all’utilizzo di uno strumento di sviluppo, che coinvolge le parti attive del processo nella valutazione del proprio operato, nella concezione e nell’attuazione di azioni migliorative.

Tale cambiamento si inserisce in un contesto più ampio che ha visto le aziende far evolvere il proprio modus operandi, il ruolo e il perimetro di ciascun collaboratore. L’operatore, infatti, da semplice esecutore diventa progressivamente responsabile di ciò che fa, partecipa a lavori di gruppo strutturati, concepisce e prepara il proprio lavoro.

Il responsabile diventa un coordinatore più incline a far riflettere e motivare le proprie squadre. Questa evoluzione delle pratiche collettive e individuali si propaga fino alla direzione, che si avvicina agli operatori sul campo ed è più partecipe.

In quest’ottica, la misurazione delle prestazioni diventa un tema che riguarda tutti, con obiettivi motivazionali volti all’azione. Diventa uno strumento di miglioramento continuo.

Gli indicatori devono permettere di: migliorare le prestazioni di un processo, ottimizzare la gestione e il coordinamento e motivare il personale.

Nella rappresentazione di un indicatore, l’obiettivo consente di mostrare chiaramente lo scopo da raggiungere, canalizzandovi tutta l’energia necessaria e fungere da riferimento per la valutazione del risultato.

• Mostrare chiaramente l’obiettivo

  Come giungere a destinazione senza conoscere la rotta da seguire? Potremo riuscirsi solo se l’obiettivo è molto chiaro e concreto, se ci consente di organizzare un’azione, di verificarne di volta in volta l’avanzamento e di correggere la rotta se necessario.

• Canalizzare l’energia

  I campioni dello sport utilizzano le immagini mentali: fanno cioè scorrere nella propria mente le immagini della loro futura vittoria, immaginano di battere il proprio record ancor prima di averlo fatto realmente. E funziona! Perché? Perché più la rappresentazione del risultato auspicato è resa reale, tangibile, visibile, stimolante, più chiamerà in causa l’energia. Quando l’obiettivo è formulato in termini concreti, positivi, precisi, che offrono anticipatamente un’immagine di successo, la sola formulazione aumenta le possibilità di conseguimento dell’obiettivo.

• Valutare il risultato

  In larga parte, la valutazione dei collaboratori è basata su quella dei risultati da questi ottenuti. In tutta evidenza, ciò è fattibile solo se la definizione di ogni risultato permette di verificare se lo stesso risultato sia stato raggiunto o meno, o addirittura superato. Eccoci dunque dinnanzi alla domanda chiave: “Come facciamo a capire se il nostro impegno è stato efficace, se il risultato è stato raggiunto? ”

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