Was sind die 5G?

Wie die 5S Lean-Management bei Toyota, entsprechen die 5G einer Reihe von Schritten, die zu ergreifen sind, um bestimmte Fehler/Probleme zu beheben. Ziel der 5G ist es, Theorie und Praxis in Einklang zu bringen und folgende Fragen zu beantworten:

• Führen die Werkstätten die Prozesse korrekt durch?
• Wenden wir die richtigen Standards im Unternehmen an?
• Wird die Änderung, die wir jetzt vornehmen werden, die gewünschte Wirkung haben?

Um Antworten auf diese Fragen zu erhalten, wenden Sie einfach die 5G an:

Gemba – der "wahre Ort“, der Platz

Gemba – der „wahre Ort“, der Platz Es ist der Ort, an dem Arbeit und Analysen stattfinden. Im industriellen Kontext entspricht dieser Ort zum Beispiel oft einem Produktionszentrum. Das Ziel von Gemba ist es, den Standort zu besuchen, um das Arbeitsumfeld zu analysieren und zu beobachten. Dadurch erhalten Manager/Führungskräfte/Direktoren einen besseren Überblick über die Realität ihres Unternehmens, insbesondere über ihre internen Prozesse und ihre Organisation. Der Hauptvorteil von Gemba ist, dass es schnell die Probleme aufzeigen kann, mit denen ein Bediener konfrontiert sein könnte. In gewisser Weise ist dieser Schritt einem Audit sehr nahe: Es muss ein Thema gewählt werden, die Mitarbeiter müssen informiert und für die Prüfungsmethoden sensibilisiert werden usw. Bei Gemba liegt der Schwerpunkt eher auf den Prozessen als auf der Einzelperson. Ziel ist es, ie Wertschöpfungskette identifizieren zu können, um möglichst nah am Kerngeschäft zu sein, und so die Aspekte zu erheben, die die größten Schwierigkeiten bereiten können. Um sich über Gemba zu informieren, müssen die Entscheidungsträger des Unternehmens in die Werkstätten/Produktionszentren gehen, um ihre Analysen und Entscheidungen aufnehmen zu können.

(Genchi) Gembutsu – das wahre Objekt

Gembutsu ist Teil von Gemba: Es handelt sich um eine Suche nach dem „Konkreten“. Das "Genchi Gembutsu" kann ins Englische übersetzt werden durch: „Go See for yourself“ oder „Touch-able object“. Ziel ist es, dass Entscheidungsträger aus erster Hand zu Wissen gelangen, das sie nur durch einen Besuch vor Ort gewinnen können. Gembutsu konzentriert sich mehr auf die Besonderheiten, die Details, die sich vor Ort wahrnehmen lassen. Ziel ist es daher, ein Problem in Bezug auf ein Ausrüstungsteil, ein Produkt usw. spezifisch zu behandeln. Dies kann durch Integrationstage in einer Werkstatt, die Teilnahme an einem Produktionsprozess usw. erreicht werden. Einige Unternehmen nutzen jetzt Tage wie „24 Stunden in meinem Leben“, um das interne Wissen des Unternehmens zwischen den Abteilungen zu entwickeln.

Genjitsu – die wahren Fakten

Die wahren Fakten. Dies entspricht den Daten und Informationen, die Manager/Führungskräfte sammeln können, wenn sie mit dem Produktionsort in Kontakt sind. Die hierarchische Weitergabe von Leistungsindikatoren wird in dieser Phase besonders geschätzt. Um Entscheidungen zu treffen, sollten sie sich idealerweise nur auf das stützen, was sie mit eigenen Augen gesehen haben oder was die Mitarbeiter der ersten Ebene als Informationen weitergeben konnten.

Genri – die Theorie

Auch wenn die 5G-Methode die praktische Seite ihres Vorgehens betont, wird der theoretische Aspekt nicht ausgeblendet. Genri beabsichtigt lediglich, die verfügbaren Informationen/Dokumentationen zu berücksichtigen. In diesem Stadium geht es darum, die geltenden Verfahren und Standards zu untersuchen, um ihre Relevanz zu beurteilen und zu prüfen, ob sie tatsächlich anwendbar sind. Dies bietet einen Rahmen für die früher erwähnten 3G, die ein Minimum an Organisation benötigen, um relevant zu sein.

Gensoku – die Standards

Auch hier gilt es, die bestehenden Standards mit der Realität vor Ort zu gewichten. Daher können Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, um unzureichende, unangemessene oder veraltete Standards weiterzuentwickeln. Es kann auch ein interner Kommunikationsplan vorgesehen werden, um das gesamte Unternehmen für die einzubringenden Verfahren und Gewohnheiten zu sensibilisieren. Dadurch kann jeder Bediener/Mitarbeiter stärker in seine Arbeit eingebunden werden. An diesem Punkt geht es auch darum, die Veränderungen, die das Unternehmen durchführt, genau zu verfolgen, um auf der Grundlage von Informationen, die direkt vor Ort gesammelt werden, Ratschläge erteilen zu können. Um in die Tiefe zu gehen, können Unternehmen auf ein Plan-Do-Check-Action-Schema zurückgreifen, damit auftretende Schwierigkeiten schnell bewältigt werden können.

Welche Folgen hat die Anwendung von 5G in einem Unternehmen?

Die ersten Ergebnisse betreffen natürlich die Berücksichtigung von Problemen und unvorhergesehenen Ereignissen an einer Produktionslinie in einer Werkstatt. Der 5G-Ansatz erfordert, dass Manager oder Führungskräfte regelmäßig vor Ort sind, um möglichst schnell reagieren zu können. Insgesamt sind die 5G von Toyota Teil einer wahren Logik der Optimierung von Produktionsprozessen.

Die 5G stellen einen eigenen Verwaltungsmodus dar. Der ist besonders in den großen japanischen Industriekonzernen präsent, wo diese Methode immer noch angewendet wird. Sie ermöglicht auch, ein besonders starkes Vertrauensverhältnis zwischen Managern/Führungskräften und Bedienern aufrechtzuerhalten. Die Kontakte der Führungskräfte mit der Praxis sollen so konstruktiv und so wenig „negativ“ wie möglich sein. Wenn ein Manager in eine Werkstatt geht, dann nicht, um einen Arbeiter zu bestrafen, weil er diesen oder jenen Standard nicht perfekt umsetzt. Das Ziel des Managers muss es sein, sich mit dieser Person auszutauschen, um die Realität der von ihr ausgeführten Aufgaben verstehen zu können, damit er sie in Relation zu den Standards setzen kann, die bereits vorhanden sind, und sie gegebenenfalls korrigieren kann. Unternehmen, die eine „5G-Methode“ anwenden, sollten davon ausgehen, dass Verbesserungen auf Prozessen und Standard basieren. Häufig sind menschliche Fehler/schlechte Arbeitsmethoden auf unzureichende Standards oder einen zu eingeschränkten Zugang zu Informationen zurückzuführen.

Ein Vertrauensverhältnis kann nur langfristig erworben werden, aber es ermöglicht die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens und die Beteiligung der Mitarbeiter zu erhöhen. Letztere fühlen sich mit 5G mehr beachtet und angehört.

Obwohl es seltener vorkommt, können Unternehmen dieses Managementmodell für ihre Verwaltungsabteilungen oder Supportfunktionen abwandeln. Die Funktionsweise ist genau die gleiche.

Die ersten Ergebnisse betreffen natürlich die Berücksichtigung von Problemen und unvorhergesehenen Ereignissen an einer Produktionslinie in einer Werkstatt. Der 5G-Ansatz erfordert, dass Manager oder Führungskräfte regelmäßig vor Ort sind, um möglichst schnell reagieren zu können. Insgesamt sind die 5G von Toyota Teil einer wahren Logik der Optimierung von Produktionsprozessen.

Die 5G stellen einen eigenen Verwaltungsmodus dar. Der ist besonders in den großen japanischen Industriekonzernen präsent, wo diese Methode immer noch angewendet wird. Sie ermöglicht auch, ein besonders starkes Vertrauensverhältnis zwischen Managern/Führungskräften und Bedienern aufrechtzuerhalten. Die Kontakte der Führungskräfte mit der Praxis sollen so konstruktiv und so wenig „negativ“ wie möglich sein. Wenn ein Manager in eine Werkstatt geht, dann nicht, um einen Arbeiter zu bestrafen, weil er diesen oder jenen Standard nicht perfekt umsetzt. Das Ziel des Managers muss es sein, sich mit dieser Person auszutauschen, um die Realität der von ihr ausgeführten Aufgaben verstehen zu können, damit er sie in Relation zu den Standards setzen kann, die bereits vorhanden sind, und sie gegebenenfalls korrigieren kann. Unternehmen, die eine „5G-Methode“ anwenden, sollten davon ausgehen, dass Verbesserungen auf Prozessen und Standard basieren. Häufig sind menschliche Fehler/schlechte Arbeitsmethoden auf unzureichende Standards oder einen zu eingeschränkten Zugang zu Informationen zurückzuführen.

Ein Vertrauensverhältnis kann nur langfristig erworben werden, aber es ermöglicht die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens und die Beteiligung der Mitarbeiter zu erhöhen. Letztere fühlen sich mit 5G mehr beachtet und angehört.

Obwohl es seltener vorkommt, können Unternehmen dieses Managementmodell für ihre Verwaltungsabteilungen oder Supportfunktionen abwandeln. Die Funktionsweise ist genau die gleiche.

Welche Fallstricke gilt es zu vermeiden ?

• Gemba/Gembutsu mit einem „Besuch durch die Hierarchie“ zu verwechseln. Wenn eine Führungskraft vor Ort ist, muss sie ihre Arbeit ignorieren und sich als bloßer Beobachter positionieren, der Informationen sammelt. Das Ziel ist es, einen realen Überblick über das Aussehen eines täglichen Werkstatt-/Produktionszentrums zu erhalten und nicht einen geplanten und erwarteten Besuch der Führungskräfte durch die Teams zu haben.
• Zu flexibel oder zu starr sein : Genjitsu erfordert Pragmatismus und und eine gewisse Rigidität in Bezug auf die Informationen, die Fakten, die berücksichtigt werden müssen. Im Gegensatz dazu erfordert Genri (Theorie), dass man flexibel ist und sich von etablierten Standards distanziert.