Le Kaizen, des progrès par une meilleure gestion des aléas

Le mot Kaizen est la fusion des deux mots japonais : « Kai » et « Zen » qui signifient respectivement « changement » et « bon ». En Français, on peut traduire cela comme l’amélioration continue, des changements continus, meilleurs et positifs. Le but de cette méthode du LEAN, le Kaizen, analyse la situation afin de la rendre meilleure en impliquant tout le monde et appliqué par à la méthode PDCA, un outil du LEAN et de l’amélioration continue.

Définition de la démarche de l’amélioration continue

Dans un premier temps, le Kaizen est un état d’esprit qui repose sur la coopération de l’ensemble des opérateurs, des acteurs du circuit de l’amélioration. Puis, dans un second temps, la méthode du changement meilleur est un outil du LEAN Management et du LEAN Manufacturing qui permet de se débarrasser des problèmes qui pénalisent la production, en proposant des solutions simples, concrètes et peu coûteuses, réalisés dans un temps très court.

Par expérience, nous savons que la volonté de progrès n’est pas suffisante en soi. Elle doit être accompagnée en permanence par un système de mesure de la performance industrielle comprenant des objectifs exprimés et remis en cause à chaque réussite de progrès. Dans un bon nombre d’entreprises, la lettre K est souvent employée pour désigner le rendement à atteindre. C’est pourquoi l’introduction du processus KAIZEN favorise la réalisation du rendement et l’atteinte d’une situation « zen », propice à un environnement serein pour l’ensemble du personnel.

Les différents objectifs du LEAN Kaizen

Cette volonté d’atteindre les objectifs toujours plus ambitieux n’est-elle pas la motivation permanente du milieu sportif ? Or l’entreprise est dans la même situation de compétition acharnée dans laquelle le progrès est le moteur de vie, voire de survie. Qui n’avance pas recule ! Dans les secteurs de production, le personnel est confronté à 3 natures d’objectifs :

• La moindre consommation du temps de la main d’œuvre et des équipements de production pour réaliser les fabrications.
• La meilleure qualité des produits tout en limitant au strict nécessaire la consommation des matières et composants.
• Le délai le plus court par la flexibilité et la réactivité de l’organisation.

Il est démontré que les organisations à court délai optimisent l’emploi des ressources main d’œuvre et machines et permettent une plus grande maitrise de la qualité et du gaspillage des matières.

Les changements productifs du Kaizen LEAN

Intérêt du Kaizen, une démarche d’attaque contre les aléas

Le Kaizen est une philosophie de l’amélioration continue. Il est fondé sur la responsabilisation et l’autonomie de chaque membre de l’équipe et la lutte permanente contre les aléas et toutes sortes de gaspillages qui engendrent simultanément des problèmes de qualité donc de coût et de délai rencontrés au cours de la vie industrielle.
La « progression pas à pas vers l’excellence » s’appuie donc sur l’analyse et le traitement de ces aléas. Chaque aléa impacte les performances. Chaque famille d’aléas impacte un indicateur de ces performances. Les chantiers d’amélioration continue KAIZEN sont mis en place pour apporter des solutions à ces aléas et mesurer l’évolution des indicateurs de performance utilisés.

Principe de la méthode et de la démarche Kaizen à travers des actions

Piloter une entreprise, un site ou un service revient à prendre des responsabilités, à faire des choix sur les actions à entreprendre pour optimiser la combinaison des éléments techniques, économiques et humains. Dans l’application de la mesure, on est passé d’une évaluation purement technique et économique à l’utilisation d’un outil de développement, qui implique « ceux qui font » dans l’évaluation de leur propre travail, dans la conception et la mise en œuvre d’actions d’amélioration. Ce changement s’est inscrit dans un contexte plus large qui a vu les entreprises faire évoluer leurs façons de faire, le rôle et les attributions de chacun. En effet, l’opérateur, de simple exécutant, réfléchissant peu ou pas et travaillant seul, devient progressivement responsable de ce qu’il fait, participe à des travaux de groupe structurés, conçoit et prépare ce qu’il a à faire.

L’encadrement de 1er niveau devient animateur plus voué à faire réfléchir et à motiver ses équipes. Cette évolution dans les pratiques collectives et individuelles s’étend jusqu’à la direction qui devient plus proche du terrain et plus impliquée.Dans cette optique, la mesure est devenue l’affaire de tous, et se dote alors d’objectifs de motivation et de stimulation pour l’action. Elle est devenue un outil d’amélioration permanente.
Les indicateurs doivent permettre d’améliorer les performances d’une entité, d’optimiser la gestion et le pilotage ainsi que demotiver le personnel. Dans la représentation d’un indicateur, l’objectif permet de montrer clairement le but à atteindre, de mobiliser l’énergie vers ce but et de servir de référence à l’appréciation du résultat.

• Montrer clairement le but

  Comment arriver quelque part si on ne sait pas où l’on veut aller ? C’est seulement s’il est très clair, si le but à atteindre est très concret, qu’il nous permet d’organiser notre action, de vérifier à mesure son avancement et au besoin, « de corriger le tir ».

• Mobiliser l’énergie

  Les champions sportifs utilisent la visualisation : Ils se projettent mentalement les images de leur réussite, ils se voient d’avance battre leur record. Et ça marche ! Pourquoi ? Parce que plus la représentation du résultat voulu est rendue réelle, tangible, visible, plus elle est attractive, plus elle mobilise l’énergie. Quand l’objectif est formulé en termes concrets, positifs, précis, qui offrent d’avance une image de réussite, cette formulation, à elle seule, augmente les chances de l’atteindre.

• Apprécier le résultat

  Pour une large part, l’appréciation du personnel est fondée sur celle des résultats qu’ils obtiennent. Cela n’est possible, à l’évidence, que dans la mesure où la définition de chaque résultat permet de vérifier s’il est atteint ou non, voire dépassé. Et nous retrouvons ici la question-clé : « A quoi verrons-nous que notre engagement est tenu, que le résultat est atteint ? »