Définition du LEAN Manufacturing : 5S, Kanban, MUDA

Le LEAN est une stratégie d’entreprise qui permet de délivrer des produits et des services conformes aux attentes des clients, au moment où le client le souhaite, dans le nombre requis, au juste prix, en utilisant le minimum de matières, d’équipements, d’espace, de travail et de temps. Des situations les plus critiques et leurs conséquences peuvent être vécues : interruption d’une ligne par défaut d’approvisionnement d’une pièce, rupture de stock…. Aucun client, s’il savait, n’accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu’il achète pour compenser l’inefficience de son fournisseur. Ce n’est pas le fournisseur qui va révéler sa propre inefficience, mais les concurrents, en proposant des produits meilleurs, à des coûts et délais plus intéressants.

LEAN signifie donc moins de gaspillages, des temps de cycle plus courts, moins de fournisseurs, moins de bureaucratie mais LEAN signifie aussi des employés plus compétents, plus de délégation, une organisation plus agile et plus efficace, plus de productivité, plus de clients satisfaits et plus de succès à long terme.

Le LEAN est le résultat du Lead Time et du Tack Time

Initialement mis au point par Toyota, le LEAN, littéralement « mince », « maigre », lie la performance (productivité, qualité) à la souplesse d’une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l’ensemble de ses processus (réactivité industrielle). Les tenants du LEAN recherchent la performance par l’amélioration continue et par l’élimination des gaspillages, MUDA en Japonais. Afin d'obtenir cette performance, le LEAN se base sur deux grands paramètres. Tout d'abord le Lead time, correspondant au temps nécessaire pour réaliser toutes les opérations depuis l'acceptation de la commande jusqu’à son expédition. Enfin le Takt Time, représentant le reflet d'une consommation idéale par les clients. Le Takt Time est le rythme auquel on désire qu’une unité quitte le processus de fabrication de l’entreprise.

Le Lean Thinking, l'amélioration continue des activités

Depuis les années 50, le Système de Production de Toyota (SPT), en anglais Toyota Production System (TPS) a sans cesse évolué et les principes de cette méthode ont été publiés dans un livre écrit par J.P WOMACK et D.T JONES en 1997 sous le titre de « LEAN THINKING » (Philosophie ou manière de penser). Le LEAN Thinking, ou adoption de cette manière de penser permet de sortir du cadre purement curatif de la chasse aux gaspillages et de l’amélioration des performances et d’en appliquer les principes préventivement, lors du développement de produits, process, d’activités…

Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent des solutions (clef-en-main), des kits pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc KINSEY. En période de crise, pour continuer d'être performante, l'entreprise doit adapter son activité rapidement à un environnement tendu sans avoir recours systématiquement à l'investissement.

Aujourd'hui, le LEAN Manufacturing est un modèle d’organisation qui améliore la flexibilité et la réactivité de l’entreprise pour qu’elle soit plus compétitive avec plus de répondant face à des donneurs d’ordre très attentifs à ces deux aspects.

• Objectif de la méthode LEAN Manufacturing sur la qualité

  L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du nombre d’erreurs, de retouches, et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.

• Objectif de la méthode LEAN Manufacturing sur le coût

  A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations, les matières premières et à la sortie, se trouvent les produits finis. La productivité s’accroit lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’au volume de produits finis identiques, les facteurs d’entrée diminuent.

• Objectif de la méthode LEAN Manufacturing sur les délais

  Réduire le temps d’exécution : le temps se définit par l’intervalle de temps entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients.

La solidité de la démarche de l'amélioration continue

La démarche LEAN est plus vaste qu’une simple méthode de production, et forme un système cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisation et d’appropriation spécifiques. Les tenants du LEAN s’appliquent à l’enseigner, à l’appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Chaque élément a sa place et sa fonction au sein d’une organisation structurée. Les actions ne peuvent être menées sans disposer d’outils de travail éprouvés et d’une organisation structurée. La meilleure illustration de la SOLIDITE d’une telle démarche consiste à considérer l’entreprise sous l’aspect d’un monument capable de résister aux assauts du temps.

La stabilité est la fondation du monument. La maison LEAN Manufacturing ne peut se développer que si cette base solide est bâtie en premier. Appliquée à l’organisation, on parle de stabilité des équipes, de standardisation des méthodes, de stratégie suivie dans le temps… La dalle sur laquelle tout le reste est bâti, est constituée de 2 éléments : le Kaizen ou amélioration continue et la réduction des MUDA ou gaspillages : tous deux mettent le système en mouvement. Les 2 colonnes du monument JAT signifiant juste-à-temps et JIDOKA reposent sur 2 socles, le HEIJUNKA et le TRAVAIL STANDARD, un système destiné à absorber le plus possible les à-coups de la demande.

Les outils de la colonne JAT sont la production à flux continus, les flux tirés, le TAKT TIME et le changement rapide d’outils (SMED), Les outils de la colonne JIDOKA sont la séparation homme - machine (un opérateur gère plusieurs machines) et autonomation : machines autonomes détectant leurs propres erreurs, les méthodes d’élimination des causes d’erreur (poka-yoke), d’analyse de problèmes (5 pourquoi). Le toit, ou objectif de la méthode LEAN Manufacturing, est résumé par QCD, amélioration de la qualité, optimisation des coûts de production, adaptation des délais aux besoins réels du client. Une maison ne peut pas être consolidée si on ne bâtit qu’un seul pilier. Cela est vrai pour le LEAN également.