A quoi correspondent ces 5G ?

Comme les 5S que l’on doit à Toyota, les 5G correspondent à une succession d’étapes à suivre pour venir à bout de certaines erreurs/problématiques. L’objectif des 5G, c’est de pouvoir concilier théorie et pratique, et de répondre aux questions suivantes :

• Les ateliers mènent-ils les processus correctement ?
• Applique-t-on les bons standards au sein de l’entreprise ?
• Le changement que l’on s’apprête à opérer aura-t-il les effets escomptés ?

Pour obtenir des réponses à ces questions, il suffit d’appliquer les 5G :

Gemba – Le « vrai lieu », le terrain

Il s’agit de l’endroit où le travail et l’analyse se déroulent. Dans le cadre industriel ce lieu correspond souvent à un centre de production, par exemple. L’objectif du Gemba est de se rendre sur place afin d’analyser et d’observer l’environnement de travail. Ainsi, les managers/responsables/directeurs auront un meilleur aperçu de la réalité de leur entreprise, en particulier au niveau de leurs processus internes et de leur organisation. En effet, le Gemba a pour bénéfice majeur de pouvoir rapidement mettre en lumière les problématiques auxquelles un opérateur peut être confronté. En un sens, cette étape se rapproche beaucoup d’un audit : un thème doit être choisi, les collaborateurs doivent être informés et sensibilisés aux méthodes d’audit, etc. Le Gemba met l’accent sur les processus plus que sur l’individu. Le but est de pouvoir identifier la chaîne de valeurs pour être au plus proche du cœur de l’activité, et ainsi relever les aspects qui peuvent poser le plus de difficultés. Pour connaître le Gemba, les décisionnaires de l’entreprise doivent se rendre dans les ateliers/centres de production pour pouvoir en imprégner leurs analyses et prises de décision.

(Genchi) Gembutsu – L’objet réel

Le Gembutsu s’inscrit dans le Gemba : il s’agit d’une recherche de « concret ». Le « Genchi Gembutsu » peut être traduit en français par : « aller voir par soi-même » ou encore « objet que l’on peut toucher » selon les traductions. Le but est que les décisionnaires, au sein d’une entreprise, possèdent un savoir de première main qu’ils ne peuvent acquérir qu’en se rendant sur le terrain. Le Gembutsu se focalise davantage sur les particularités, le détail qui se trouve sur le terrain. Ainsi, le but est de traiter spécifiquement un problème relatif à une pièce d’équipement, un produit, etc. Pour cela, des journées d’intégrations au sein d’un atelier, la participation à un processus de production, etc peuvent être envisagés. Certaines entreprises ont désormais recours à des journées « 24 heures dans ma peau » pour développer la connaissance interne de l’entreprise, entre les services.

Genjitsu – Les faits réels

Les faits réels. Cela correspond aux données et informations que les managers/responsables peuvent collecter lorsqu’ils sont au contact du terrain. La remontée d’indicateurs de performance est particulièrement appréciée pour cette étape Pour prendre des décisions, il faut, idéalement, qu’ils ne se fondent que sur ce qu’ils ont pu constater de leurs propres yeux ou de ce que les collaborateurs de premier niveau ont pu partager comme information.

Genri – La théorie

Si la méthode des 5G met l’accent sur le côté pratique de sa démarche, elle n’en occulte pas moins l’aspect théorique. Le Genri entend simplement prendre en compte les informations/la documentation disponible. À ce stade, il est question d’étudier les procédures et les standards en place pour évaluer leur pertinence et s’ils sont réellement applicables. Cela permet de donner un cadre aux 3G précédents qui ont besoin d’un minimum d’organisation pour être efficaces.

Gensoku – Les standards

Encore une fois, il convient ici de pondérer les standards en place avec la réalité du terrain. Ainsi, des mesures correctives peuvent être mises en place pour faire évoluer des standards mal ou non adaptés, voire obsolètes. Un plan de communication interne peut également être envisagé afin de pouvoir sensibiliser la totalité de l’entreprises aux procédures et habitudes à mettre en place. Cela permet d’engager davantage chaque opérateur/collaborateur vis-à-vis de son travail. À ce stade, il s’agit également de suivre de près les transformations que l’entreprise opère pour pouvoir émettre des conseils sur la base d’informations récupérées directement sur le terrain. Pour aller en profondeur, les entreprises peuvent avoir recours à un schéma Plan Do Check Action pour rapidement venir à bout des difficultés qui se posent.

Quelles sont les conséquences de l’application du 5G dans une entreprise ?

Les premiers résultats concernent naturellement la prise en compte des problèmes et des imprévus sur une chaîne de production, dans un atelier. La méthode des 5G nécessite des managers ou des responsables qu’ils se rendent assez régulièrement sur le terrain afin d’être les plus réactifs possibles. Globalement, les 5G de Toyota s’inscrivent dans une véritable logique d’optimisation des processus de production.

Les 5G représentent un mode managérial à part entière. Il est particulièrement présent dans les grands groupes industriels japonais qui appliquent encore cette méthode. Cette dernière permet d’entretenir un lien de confiance particulièrement fort entre les managers/responsables et les opérateurs. Les contacts qu’ont les responsables avec le terrain ont vocation à être les plus constructifs et les moins « négatifs » possibles. Lorsqu’un manager se rend dans un atelier, ce n’est pas pour sanctionner un opérateur car il n’applique pas parfaitement tel ou tel standard. Le but du manager doit être d’échanger avec cette personne pour pouvoir comprendre la réalité des tâches qu’il effectue afin de les mettre en perspective avec les standards qui sont en place, et les corriger si nécessaire. Les entreprises qui appliquent une « méthode 5G » doit partir du principe que les améliorations concernent les processus et les standards. Souvent, les erreurs humaines/mauvaises méthodes de travail sont dues à des standards inadéquats ou bien à un accès à l’information trop limité.

Ce lien de confiance ne s’acquiert que sur le long-terme, mais il permet d’augmenter la réactivité de l’entreprise et d’augmenter l’implication des collaborateurs. Ces derniers se sentent, avec les 5G, davantage considérés et écoutés.

Bien que plus rare, les entreprises peuvent décliner ce modèle managérial pour leurs services administratifs ou des fonctions support. Le fonctionnement est exactement le même.

Les premiers résultats concernent naturellement la prise en compte des problèmes et des imprévus sur une chaîne de production, dans un atelier. La méthode des 5G nécessite des managers ou des responsables qu’ils se rendent assez régulièrement sur le terrain afin d’être les plus réactifs possibles. Globalement, les 5G de Toyota s’inscrivent dans une véritable logique d’optimisation des processus de production.

Les 5G représentent un mode managérial à part entière. Il est particulièrement présent dans les grands groupes industriels japonais qui appliquent encore cette méthode. Cette dernière permet d’entretenir un lien de confiance particulièrement fort entre les managers/responsables et les opérateurs. Les contacts qu’ont les responsables avec le terrain ont vocation à être les plus constructifs et les moins « négatifs » possibles. Lorsqu’un manager se rend dans un atelier, ce n’est pas pour sanctionner un opérateur car il n’applique pas parfaitement tel ou tel standard. Le but du manager doit être d’échanger avec cette personne pour pouvoir comprendre la réalité des tâches qu’il effectue afin de les mettre en perspective avec les standards qui sont en place, et les corriger si nécessaire. Les entreprises qui appliquent une « méthode 5G » doit partir du principe que les améliorations concernent les processus et les standards. Souvent, les erreurs humaines/mauvaises méthodes de travail sont dues à des standards inadéquats ou bien à un accès à l’information trop limité.

Ce lien de confiance ne s’acquiert que sur le long-terme, mais il permet d’augmenter la réactivité de l’entreprise et d’augmenter l’implication des collaborateurs. Ces derniers se sentent, avec les 5G, davantage considérés et écoutés.

Bien que plus rare, les entreprises peuvent décliner ce modèle managérial pour leurs services administratifs ou des fonctions support. Le fonctionnement est exactement le même.

Quels sont les pièges à éviter ?

• Confondre le Gemba/Gembutsu avec une « visite hiérarchique ». Lorsqu’un responsable se rend sur le terrain, il doit faire abstraction de son poste et se positionner en tant que simple observateur en train de collecter des informations. Le but est d’avoir une vision fidèle à la réalité de ce à quoi ressemble un atelier/centre de production au quotidien, et non d’avoir une visite des directeurs planifiée et anticipée par les équipes.
• Être trop flexible ou trop rigide : le Genjitsu requiert un pragmatisme et une certaine rigidité au niveau des informations, des faits à considérer. A l’inverse, le Genri (théorie) nécessite de faire preuve de flexibilité et de prise de recul sur les standards établis.