I 5G : Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku

Il miglioramento continuo promosso frequentemente dal Lean Management può essere illustrato dalla teoria giapponese dei 5G. Si tratta di un approccio molto simile a quello della QRQC, in quanto si pone l'accento sull'efficacia e sulla pertinenza della risposta ai problemi. In poche parole, l'obiettivo dei 5G è combinare teoria (standard) e pratica (la realtà del campo). Per fare ciò, i manager o i responsabili devono recarsi regolarmente nei luoghi di attività e produzione, dove viene creata la valore. I 5G non mirano semplicemente alla risoluzione dei problemi, ma sono un vero e proprio approccio che permette di consolidare le buone pratiche in un'azienda.

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A cosa corrispondono questi 5G?

Come le 5S che dobbiamo a Toyota, i 5G corrispondono a una successione di fasi da seguire per risolvere determinati errori/problemi. L’obiettivo dei 5G è quello di conciliare teoria e pratica e rispondere alle seguenti domande:

• Gli atelier conducono i processi correttamente?
• Stiamo applicando gli standard giusti all’interno dell’azienda?
• Il cambiamento che stiamo per apportare avrà gli effetti desiderati?

Per ottenere risposte a queste domande, basta applicare i 5G:

Gemba – Il « vero luogo », il terreno

Si tratta del luogo in cui si svolgono il lavoro e l'analisi. Nel contesto industriale, questo luogo corrisponde spesso a un centro di produzione, per esempio. L’obiettivo del Gemba è recarsi sul posto per analizzare e osservare l’ambiente di lavoro. Così, i manager/responsabili/direttori avranno una visione migliore della realtà della loro azienda, in particolare a livello dei loro processi interni e della loro organizzazione. Infatti, il Gemba ha come beneficio principale quello di poter mettere rapidamente in evidenza le problematiche a cui un operatore può essere confrontato. In un certo senso, questa fase si avvicina molto a una verifica: deve essere scelto un tema, i collaboratori devono essere informati e sensibilizzati alle metodologie di audit, ecc. Il Gemba si concentra più sui processi che sull'individuo. L’obiettivo è quello di identificare la catena del valore per essere il più vicino possibile al cuore dell'attività e così individuare gli aspetti che potrebbero causare più difficoltà. Per conoscere il Gemba, i decisori dell’azienda devono recarsi negli atelier/centri di produzione per poter arricchire le loro analisi e decisioni.

(Genchi) Gembutsu – L’oggetto reale

Il Gembutsu è parte del Gemba: si tratta di una ricerca del « concreto ». Il « Genchi Gembutsu » può essere tradotto in italiano come: « andare a vedere con i propri occhi » o « oggetto che si può toccare », a seconda delle traduzioni. L’obiettivo è che i decisori, all’interno di un’azienda, acquisiscano conoscenze dirette che possono ottenere solo recandosi sul campo. Il Gembutsu si concentra maggiormente sulle specificità, sui dettagli che si trovano sul terreno. Così, l’obiettivo è trattare specificamente un problema relativo a una parte di equipaggiamento, un prodotto, ecc. A tal fine, possono essere previsti giorni di integrazione in un atelier, la partecipazione a un processo di produzione, ecc. Alcune aziende oggi ricorrono a giornate « 24 ore nei miei panni » per sviluppare la conoscenza interna dell’azienda, tra i vari servizi.

Genjitsu – I fatti reali

I fatti reali. Questo corrisponde ai dati e alle informazioni che i manager/responsabili possono raccogliere quando sono a contatto con il terreno. La raccolta di indicatori di performance è particolarmente apprezzata in questa fase. Per prendere decisioni, è necessario che si basino, idealmente, solo su ciò che hanno visto con i propri occhi o su ciò che i collaboratori di primo livello hanno potuto condividere come informazioni.

Genri – La teoria

Se la metodologia dei 5G si concentra sull’aspetto pratico del suo approccio, non trascura l’aspetto teorico. Il Genri intende semplicemente considerare le informazioni/la documentazione disponibile. A questa fase, si tratta di studiare le procedure e gli standard in vigore per valutarne la pertinenza e verificare se siano realmente applicabili. Ciò consente di dare un quadro alle 3G precedenti, che hanno bisogno di una minima organizzazione per essere efficaci.

Gensoku – Gli standard

Anche in questo caso, è importante bilanciare gli standard in vigore con la realtà del terreno. Così, possono essere adottate misure correttive per modificare standard inadatti o obsoleti. Può anche essere previsto un piano di comunicazione interna per sensibilizzare tutta l’azienda sulle procedure e le abitudini da adottare. Ciò aiuta a coinvolgere maggiormente ogni operatore/collaboratore rispetto al proprio lavoro. A questa fase, si tratta anche di monitorare da vicino le trasformazioni che l’azienda sta apportando per poter dare consigli basati su informazioni raccolte direttamente sul campo. Per andare in profondità, le aziende possono utilizzare lo schema Plan Do Check Action per risolvere rapidamente le difficoltà che si presentano.

Quali sono le conseguenze dell’applicazione dei 5G in un’azienda?

I primi risultati riguardano naturalmente la gestione dei problemi e degli imprevisti su una linea di produzione, in un atelier. La metodologia dei 5G richiede che i manager o i responsabili si rechino regolarmente sul campo per essere il più reattivi possibile. In generale, i 5G di Toyota rientrano in una logica vera e propria di ottimizzazione dei processi produttivi.

I 5G rappresentano un vero e proprio modello manageriale. È particolarmente presente nei grandi gruppi industriali giapponesi che applicano ancora questa metodologia. Essa consente di mantenere un forte legame di fiducia tra i manager/responsabili e gli operatori. I contatti che i responsabili hanno con il terreno sono finalizzati a essere i più costruttivi e meno « negativi » possibile. Quando un manager si reca in un atelier, non lo fa per sanzionare un operatore che non applica perfettamente uno standard. L’obiettivo del manager deve essere di dialogare con questa persona per capire la realtà delle attività che svolge, metterle in prospettiva rispetto agli standard in vigore e correggerle se necessario. Le aziende che applicano un « metodo 5G » devono partire dal presupposto che i miglioramenti riguardano i processi e gli standard. Spesso, gli errori umani o le cattive metodologie di lavoro sono dovuti a standard inadeguati o a un accesso alle informazioni troppo limitato.

Questo legame di fiducia si costruisce nel lungo periodo, ma consente di aumentare la reattività dell’azienda e l’impegno dei collaboratori. Questi ultimi si sentono, con i 5G, maggiormente considerati e ascoltati.

Sebbene più raro, le aziende possono adattare questo modello manageriale anche per i loro servizi amministrativi o funzioni di supporto. Il funzionamento è esattamente lo stesso.

Quali sono le trappole da evitare?

• Confondere il Gemba/Gembutsu con una "visita gerarchica". Quando un responsabile si reca sul campo, deve dimenticare la propria posizione e porsi come semplice osservatore che raccoglie informazioni. L’obiettivo è avere una visione fedele della realtà di un atelier/centro di produzione quotidiano, e non fare una visita pianificata e anticipata dai team.
• Essere troppo flessibili o troppo rigidi: il Genjitsu richiede pragmatismo e una certa rigidità nelle informazioni e nei fatti da considerare. Al contrario, il Genri (teoria) richiede flessibilità e la capacità di fare un passo indietro sugli standard stabiliti.

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